NO.1 增员与育成
增员与育成
增员是个人寿险业务发展的永恒主题。个人寿险业务的经营实践表明，增员与业务发展是相辅相成的，业务快速发展了，增员的积极性也就提高了，相反地，业务发展处于停滞不前，增员的速度也就慢了。目前在代理人队伍发展过程中普遍存在的问题是增员工作做好了，但缺乏有效的手段把员留下来，育成工作跟不上队伍发展的要求。主要原因有以下几个方面：一是主管育成能力薄弱；二是缺乏育成意识，重增员轻育成；三是缺乏育成环境，相应的教育训练、追踪辅导、成效评估不足等等。
要注意增员与育成相辅相成的规律。大家都知道“黑熊掰棒子”的故事，如果不把掰下的棒子藏好，其结果是前功尽弃。增员工作也是如此，如果不把增进的员育成好，其结果也一定是前功尽弃。要处理好增员与育成的关系，我们必须认识到队伍发展的根本是育成能力而不是增员能力，通过观念的教育、制度的建立，拓展业务人员的发展窨和发展需求，能有效地促进增员。但如果不重视育成工作其结果只能是大进大出，给队伍建设造成被动；其次育成观念必须进行积极的引导，从组织发展的稳定性和利益比较二个方面引导各级主管重视培养下级主管，从而满足自我实现的需求；再次是提供必要的支援，如制定一套适应队伍现状的育成流程，教育训练、业绩分析评估、交流检讨、成效评估等办法，职场组训人员配合业务主管作好各项育成的基础工作。当然，在代理人队伍建设中增员是基础，育成是根本，只注重增员不重视育成工作，那么队伍建设就成为一句空话；相反地，如果只注重育成工作放松增员，营销队伍就会缺乏朝气，导致队伍停滞不前。只有使增员速度与育成能力相适应，队伍建设才会进入良性发展的轨道。
NO.2 提高人均产能
提高人均产能
业绩＝人力×人均产能，由此可见，业务发展取决于人力的数量与人均产能的高低，二者不可偏废。只注重人力数量忽视人均产能，无疑会增加公司经营成本，同时建设一支高素质的专业化队伍也就成为一句空话；只重视人均产能忽视人力数量，一方面人均产能有其局限性，另一方面只通过人均产能提升业绩势必缓慢。所以在个险经营中必须二者兼顾。
无论是市场主体还是机构仍在拓展延伸时期，以机构数量规模和队伍规模拓展为主导。近几年的业务发展也表明，队伍规模处于弱势的地方市场竞争也肯定处于弱势地位。有效壮大队伍规模，在经济相对发达的地方设立营销网点是近阶段个人寿险业务发展的新增长点。
提高人均产能，建设一支高素质的专业化队伍始终是个人寿险的发展方向，这需要进一步强化基础教育训练和强化销售人员的活动管理。活动管理是销售人员最基本的管理手段，它需要公司长期的观念教育与技能辅导。只有随着市场形势的变化，逐步完善代理人队伍的架构，提高代理人队伍基本素质和销售技能，与社会大众保险意识、经济发展水平及市场要求同步，才能确保代理人队伍的市场竞争力，才能促进业务的持续发展。
NO.3 业务发展与规范管理的规律
业务发展与规范管理的规律
业务发展是公司发展的基础，也是公司经营和管理的核心内容，公司的经营管理是围绕业务发展这一基础来运作的。规范化管理的最终目的也是为了维护公司业务长期健康稳定快速地发展。寿险市场的发展也要求各家公司要遵循市场规律，维护客户的根本利益，共同维护寿险市场的发展。
寿险公司的规范化管理包括经营管理行为规范、宣传口径规范及业务人员销售行为规范。经营管理行为规范是指按照有关法律法规及营销经营规律办事，杜绝随意的行政干预行为；宣传口径规范是指在公司宣传及业务人员销售过程中严格按照相关的管理规定及险种实际责任范围及利益进行宣传，禁止夸大保险合同的利益、夸大投资回报或误导客户；业务人员销售行为规范是指业务人员在销售过程中依照个人代理人管理规定的要求，向客户介绍公司险种并实现销售。
要处理好业务发展与规范化管理之间的关系，首先高级管理人员要认识到规范化管理是公司发展的根本利益所在，是业务长期健康发展的的根本保证；二是管理人员要身体力行，以身作则，也就是在观念宣导、经营管理行为必须合符有关规定和制度要求，不得以个人意志采取行政干预行为；三是管理人员要严格执行寿险业的法律、法规及市场共同的游戏规则，不能让寿险从业人员存在侥幸心理，对经营管理和业务人员销售过程中出现的违规行为严格、及时地加以处理，这也是对客户利益、业务人员利益、寿险市场共同利益的维护。
加强规范化管理不仅不会影响业务的发展，而且可以通过规范化管理在市场上树立公司的品牌和信誉，确立公司良好的社会形象，从而促进业务发展；其次是通过规范化管理提高管理层良好的意识，业务人员养成良好的习惯，使业务发展进入良性发展的轨道；三是通过规范化管理可以保证公司业务稳定持续地发展，保证发展后劲，同时也有效地防范经营风险
NO.4 制度化管理与特殊问题特殊处理之间的规律
制度化管理与特殊问题特殊处理之间的规律
个人寿险业务是市场化程度极高的业务，必须有一系列制度规范日常经营行为和代理人销售行为，这是保证个人寿险业务健康发展的基础。所以个人代理人管理制度、个人代理人销售行为规范、新人育成流程、业务主管培育流程、营销管理基本模式等等都是个人寿险业务经营过程中必须遵循的基本制度和规范，也是个人寿险业务专业化经营的基础工作。如果没有这些基本的经营行为，个人代理人管理和个人寿险业务经营就会成为一句空话，专业化经营更是无从谈起。
然而任何制度都有其精神实质，都有其不能涵盖的内容，因而也有其弹性。如果不能理解制度的实质，生搬硬套，只能是僵化的管理。在处理制度化管理与特殊问题特殊处理的关系时，首先要执行好各项基本制度，不落实基本的制度框架，任何事情都作为特殊问题来处理，实际上就是凭主观意志行事，是不可能把工作做好的；其次，我们提倡创新是指在理解制度实质基础上的创新，不按市场营销规律、脱离营销经营环境的所谓创意，只能是把代理人队伍和个人寿险业务发展当儿戏，最终把自己也处理掉；三是营销管理制度不可能涵盖个人寿险经营过程中的所有问题，经常有特殊问题需要特殊处理，这就需要经营管理人员根据对营销规律的理解和认识来处理问题，如果不懂营销，没有对营销规律有深刻的理解是不可能处理好问题的。
NO.5 专业化经营与适应市场动态变化的规律
专业化经营与适应市场动态变化的规律
个人寿险经营需要把握内外二个方面，对内需要理顺对个人代理人的管理关系，通过教育培训、职场训练、销售工具等形式提高业务人员的销售技能，增强团队的凝聚力和向心力，从而提高代理人队伍的竞争力；对外需要综合考虑经济环境以及同业公司的市场策略、业务员队伍、产品等因素，拟定自身的市场竞争和发展策略、增员策略和市场推动措施。对于个人寿险经营来说，二者不可偏废。
在处理专业化经营和适应市场动态变化的关系时，要注意把握好以下几个方面：一是市场形势瞬息万变，一步落后，着着挨打，营销经营必须牢牢把握市场竞争的主动权，保持市场变化的敏感性，在市场形势变化后再调整经营的策略是十分被动的；二是专业化经营是市场竞争的基础，没有扎实的专业化工作为前提，就没有市场竞争力，就没有参与市场竞争的资本，即使对市场形势先知先觉也是无济于事；三是要改变加强专业化经营就是闭门练内功的错误观点，个险经营要紧盯内外二个方面，加强专业化经营是练好内功，同时也要紧紧盯着市场变化的形势，才能在市场竞争中处于不败之地。
NO.6 产品转型与销售技术的规律
产品转型与销售技术的规律
寿险营销从一支笔、一张纸开始，经历了腿勤、嘴勤、脑勤，在寿险市场转型为投资型产品市场的形势下，更提升为销售人员所掌握的的专业知识、市场资讯、销售技能以及销售工具，所以产品转型后销售技术也必须有相应的调整。
寿险产品从储蓄型、保障型产品强调寿险产品的基本保障功能及其储蓄性，要求销售人员掌握保险的意义与功用、人生生命周期不同阶段的需求，以及与社会保障相关的养老与医疗政策的变化等信息，结合客户的家庭需求进行卖点分析实现销售。寿险产品转型为投资型产品后，客户关心更多是投资回报，很大程度上客户不再把保险特别是投资分红类产品作为满足基本保障功能的产品，因而对业务人员的要求也就更高了。客户要求业务人员具备金融基本知识、家庭投资理财知识、资本市场讯息、保险资金运用途径以及公司对保险资金的管理等专业知识。面对寿险产品转型对业务人员的要求提高，而大部分业务人员的基本素质不可能一下子提高的实际情况，作为营销管理人员应从三个方面适应形势的转变。一方面是加大对业务人员进行金融、投资、理财知识的培训，尽快地让业务人员掌握基本的投资型产品所需的知识；另一方面是公司为业务人员提供销售支援，如定期召开产品说明会、统一规范的宣传资料、销售工具及说明技术，以弥补销售人员专业知识的不足；再一方面是调整增员策略和育成技术，产品对业务人员的素质要求逐步提高，必须相应地调整增员的基本素质要求和销售、育成的技术，以适应寿险市场产品转型。
NO.7 储备良好的人力资源的规律
储备良好的人力资源的规律
市场竞争日趋激烈是摆在我们面前的现实问题，而市场竞争中的最关键因素是人才的竞争也已成为共识，如何解决激烈的市场竞争中人才短缺的矛盾是每一个寿险经营管理人员必须解决的问题。
首先，人才是需要发掘和培养的，任何一个企业都不可能拥有随时需要的人才。我们经过五年多时间的个人寿险经营，应该是拥有寿险人才最完备的公司，我们没有理由认为缺乏寿险经营人才。如果缺乏市场竞争和经营管理人才，只能是没有很好地发掘人才和利用人才，要改变用人的观念和机制，在公司内部形成有利于人才成长的环境比引进一个人才更有效；其次必须建立淘汰机制，没有建立用人淘汰机制就是对人才的不尊重，也不可能营造良好的人才成长环境，不利于培养人才；再次是市场竞争不可能等待，人才也不可能等待，工作更不能等待，要学会在工作中去发掘与培养人才，突破传统的用人观念，把有市场观念和管理能力的人提拔到重要的岗位上来，把按部就班、眼睛只盯着过去或现在的人撤换下来，就会给个人寿险经营带来生机。事实表明这是激活一个公司的有效措施。
营销业务队伍中人才的培养也是公司人才培养的重要内容。队伍壮大对于提高业务人员士气和市场竞争力，促进业务发展无疑是积极有效的。但在队伍迅速增长的同时也给各级营销主管带来一定的压力，与队伍增长速度相适应的后勤支援及主管辅导、育成、管理、协调能力是保证队伍有效壮大的保证。
在个人寿险经营中，强化增员，扩大业务人员队伍与提高各级主管的能力是相辅相成的。通过教育培训、制度引导与后勤支援相配套，加强对初级主管辅导能力的培养，使他们对属员进行良好的辅导，提高新人的留存率，保持队伍发展的稳定性；对高级主管则更需要提高其管理意识，强化其协调能力与管理能力的培养，从更高的角度来发展团队、管理团队，并确保组织经营的稳定性，从而保证其团队规模及业绩的稳步发展。
NO.8 制度考核与劳动竞赛之间的规律
制度考核与劳动竞赛之间的规律
个人寿险经营中的制度考核是对业务人员销售能力或管理能力的基本要求，是营销内在规律的要求。经营过程中如果放弃制度考核，就会使营销管理没有着力点。劳动竞赛是营销经营过程中阶段性的业务推动，根据市场竞争需要或者经营需要主要以奖励措施激励业务人员提高销售业绩，从而实现发展业务的目的。二者有以下利弊点：一是制度考核从营销经营内在要求出发，具有一定的稳定性，因而难以根据市场的变化进行策略调整；二是劳动竞赛以奖励措施带动销售，从发展业务来说成效明显，但也存在短期效应的副作用，且不利于长期经营，养成业务人员重奖励的心理。
在处理制度考核与劳动竞赛的关系时，首先要以制度考核为基础，放弃这一点就会背离营销经营规律，无法保证个人寿险业务的稳定发展；二是根据市场形势开展业务推动，以弥补制度考核难以适应形势变化的不足；三是根据根据经营的薄弱环节开展业务推动，如针对业务员销售活动量、人均业绩、销售大单的能力、增员、留存率等等开展业务推动，提高业务人员的单项或多项技能；四是业务推动一定要重企划，具有针对性，在奖励措施上以精神奖励和荣誉奖励为主，轻物质奖励，尽可能避免产生负面效应；五是对考核指标也要根据市场情况适时进行调整。
NO.9 制度化管理和人性化管理的规律
制度化管理和人性化管理的规律
制度化管理和人性化管理是个人寿险经营管理过程中二种基本的管理手段，缺一不可。管理制度是保证个人寿险各项工作有序运行的最基本保证，也是个人寿险业务规范化、专业化经营的必要前提；同时人性化管理也是个人寿险业务经营管理的重要内容，它是保证各项管理制度有效落实、真正发挥成效的润滑剂和添加剂。随着个人寿险业务经营规范化程度的提高，制度体系逐步完善，给管理人员在制度上发挥的空间逐步缩小，相对地人性化管理的作用将更加明显，也将是管理能力和水平的主要体现。
如何处理好制度化管理和人性化管理，首先要树立制度化管理是一切管理工作的基础，是体现公平、公正、公开的的基本原则，个人寿险业务离开制度化管理将会走上绝路；其次人性化管理是提高管理绩效、发扬团队精神、激发人力潜能、塑造健康向上的团队氛围必不可少的方式；三是在制度化管理的基础上，发挥人性管理的作用是管理者水平的体现。在严格各项管理制度的前提下，结合人性的特点开展管理工作，就能充分调动各级人员的工作激情，充分发挥主观能动性，从而提高凝聚力和向心力，进一步提高团队的市场竞争力；四是利用行政权力干涉制度化的管理是对游戏规则的破坏，会动摇制度的根基。这也是不懂营销规律，不按市场规律办事的主要表现形式；五是“人性化管理”不是“人情化管理”。人性化管理是以人性发展需求为基础，激发每个人内心深处的主动性、内在潜力和创造精神，其中心内容是：尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，给人更大的发展空间，给人更多的关爱，从而提高团队凝聚力、向心力和归属感。而人情化是以个人情感为基础，不讲原则，只给个别人以特殊的待遇，破坏制度的严肃性。二者有着本质的区别；六是人性化管理是基本的激励手段。人性化管理是采用非强制性方式，在人的以上中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动，激励团队中的每一个人积极向上，达成既定的目标。
个人寿险的经营管理千变万化，随时需要协调处理可能遇到的问题，只有在理解掌握营销经营规律，强化基础管理工作的基础上，以市场为纲，观念创新，才能在日益激烈的市场竞争立于不败之地，才能促进个人寿险业务持续健康地发展。
