上海纺机行业历史悠久，有着辉煌的历史，产品畅销全国和海外40 多个
国家、地区，享誉海内外，随着纺机器材工业迅速发展和社会主义市场经济
的逐步建立，上海纺机行业的昔日辉煌受到了冲击，一批企业在市场竞争中
淹没。面对这一市场状况，上海纺机行业的著名企业家黄关从五年开拓，三
步跳跃，进行了全面深入的行业改组，完成了企业从生产经营向资本经营的
转变。
1989 年黄关从出任上海第二纺织机械厂厂长，并于1992 年对二纺机进
行股份制改造，总计集资6 亿多元，实现了二纺机的经营战略转移。
1993 年，黄关从辞去二纺机股份公司总经理的职务，主动承担起亏损企
业——中国纺织机械厂厂长的重任，并于1993 年再次将中纺机股票上市，将
中纺机的经济效益从亏损状况转为盈利几千万元。基于以上两步跳跃，黄关
从在市纺织局和市政府领导支持下，向资本经营模式迈出了第三步，1994 年
8 月，太平洋机电（集团）有限公司成立，集团注册资本12.37 亿元，并将
二纺机、中纺机两大股份公司的国有股委托授权给集团公司，由此形成一个
经营管理国有资本的新型控股公司。太平洋集团公司成立几年来，其工作的
重点围绕产权流动和资源重组，在国有资本的高效运营上探索了一种全新的
“太平洋资本运营模式”，其特征可以在以下三大举措中得以体现。首先，
通过国有资本授权经营，将上海地区33 家行业的国有产权整体综合到集团公
司，并在本行业内进行资源重组，建立起三大板块、13 个企业、5 个新型功
能系统的纺机行业公司。
太平洋机电集团成立的第一个步骤，是在纺机行业进行大规模的产权聚
合与资源重组。所谓产权聚合，是将上海地区的33 家国有企业的国有资本，
连同两大股份公司的国有股股权，整体聚合并授权给太平洋集团公司，使公
司在设立之初就成为一个国有资本运营的控股公司，所谓资源重组，是将上
述一批企业的产品结构和企业资源进行调整和重组，包括：
1.组成中纺机、二纺机和纺机总厂为龙头的三大主机系统，并由总公司
出面进行产品定位和协作定向，使三主机板块逐步发育调整成为纺机行业结
构的主导力量。
2.在集团内通过要素流动重组，建立起另外10 个配件机小型纺机产品的
专业生产企业，取消了20 家企业的法人地位，形成专业化的规模经营主体。
3.着手设计建立一个纺机工业城，一个纺机商贸城，一个纺机科研中心，
一个纺机销售网络，一个纺机人才中心，这五个体系成为公司的公共服务部
门，其工业城为纺机企业搬迁浦东提供土地厂房，商贸城为全国纺机企业提
供交易市场，科研中心为自身13 个企业提供科技开发服务，销售网络为纺机
商品推销提供全国性市场网络服务，人才中心为本行业内企业提供人才储
备、人才培训、人才流动的服务。
其次，是制定集团的总体发展战略，其规划大体如下：
2.起步运作的系列物业全面规划战略；
3.点面联网的商业功能快速发展战略；
4.协调重组的纺机行业稳步竞争战略；
5.加速辐射的机电多元开发战略；
6.组合升位的建材深层扩展战略；
7.内外结合的绿色食品生物工程战略；
8.多方面组合的三产依托发展战略；
为了实现上述发展战略，太平洋集团首先将触角介入商业连锁领域，吸
纳了98 家上海地区的商业网点企业，这不仅改变了传统商业单向渗透工业的
作法，初次实现了工贸资源的重组，而且在工业推销网络之外，发育出了一
个独立的现代商业网络雏形，为太平洋商业连锁店的创办奠定了坚实的基
础。
最后，通过创新国有资本流动运行模式，将集团内的有效资源进行复合、
吸呐，并将低效资源推入市场进行多层次流动，对本集团的资源进行全面优
选，进行大规模的产权两极重组。
最后，第一极优选有效资源，融合新体制企业，吸纳外部资产和资金，
其重大步骤是与浦东航头集团股份公司全面融合。
航头集团创建于1992 年12 月，由上海八点实业总公司、上海电子真空
器材股份有限公司、上海对外贸易有限公司等11 家有影响的公司联合发起，
组成投资多元混合、集“工农商贸”为一体、集体经济为主的民营企业集团，
也是市郊大型综合商业中心之一，注册资本1 亿元，其中定向募集3000 万元，
航头集团地处上海浦东腹地，东临浦东国际机场，南临芦潮港，紧靠浦工铁
路南汇站。现有子公司15 家，联营子公司6 家，合资公司3 家，控股公司1
家，拥有使用证土地2320 亩，绿色食品基地120 亩，农副产品基地120 亩，
商业规划区228 亩，航头集团以其充满活力的机制——一产、三产及丰富的
土地资源优势，在短短2 年多时间里，集团资本从1 亿元迅速增长为4.07
亿元。
国有民营资本平等融合，扩大了资源优化配置空间，推进了企业深层改
革。太平洋集团是国有独资企业，积聚了大量机械制造产业优势、科技人才、
管理人才优势以及占有上海市区黄金地段优势。航头集团则拥有丰富的土地
资源，商业、房地产业以及经营人才优势。太平洋集团总裁、著名企业家黄
关从先生和航头集团总裁、著名青年经济专家郭秋杰先生都深明企业改革形
势，1995 年2 月，两人达成一致意见，实现了两个集团强强联合，创造了一
个国有、民营跨所有制平等融合的多元产权模式，改变了通行的强弱兼并，
国有吞并集体的格局——这是太平洋集团推进改革迈出的第三步，也使航头
集团发展上了新台阶，有力地推进了众业深层次改革。几年来，太平洋集团
规模迅速扩大，资产迅速膨胀，用12.37 亿元总资本控制了55 亿元总资产。
总之，太平洋集团与航头集团的资本融合，是一次国有资本与民营资本
产权重组的重大步骤，它既有资源重组的意义，又有体制重组和文化重组的
意义。
点评：
1.太平洋集团的实践，为我国国有企业的资本运营创造了经验，探索了一条重构国有资本经营
主体的新路，国有资本运营主体一般有两种构造方法，一是由行业机构转化，它有行政公司的痕迹和
色彩，职能转变的难度较大，二是国营企业成长，它在国有资本授权经中探索了很多经验，但同样存
在工厂管理基础差的矛盾，资本运营的主体和经验仍要重新创造。太平洋模式创造了一种由企业家创
立控股公司的体制，从而探索了一条重构国有资本经营主体的新路。
2.尝试了一种资本优化重组的运营方式，授权经营是国有资本的主要方式，但是，由于被授权
主体是行为封闭运营的行政机关和主管生产经营的工厂，成了授权不经营，国有资本很少进入真正的
资本运营状态。太平洋模式的重要经验，是特产业重组、资源重组、体制重组合起来，尝试了一种产
权优化重组的新方式。
3.我国以往的国有产权流动，主要采用行政性的“关、停、并、转、”，而产权市场诞生后，
由于市场环境政策环境双重挤压，买卖交易并无大的突破，太平洋模式的可贵之处，在于高效资源的
重组及低效资源的流动方面，根据我国实际情况，进行了多种途径的方法创新，例如，企业创造出模
拟信贷功能，推动低效企业的转让等等。
