德国赫司特集团成立于1863 年，以生产染料起家，20 年后进入制药领
域，生产出当时第一种安全有效的止痛退烧药。100 多年后，赫司特已成为
一家在全球拥有14.5 万员工、年销售额达360 亿美元的国际性企业集团，业
务领域也逐渐扩展到医疗保健、农业和化工。
1996 年11 月6 日，赫司特董事长尤尔根·德曼宣布了该集团成立以来
最为重要的一项决定。即从1997 年开始，赫司特集团将正式转变为一家战略
管理控股公司。有人说，靠生产退烧药起家的赫司特集团现在已经很庞大了。
在它的各项事业越来越扩大、竞争越来越激烈的情况下，赫司特集团转变为
根据赫司特集团的这项计划，赫司特将把所有的业务部门分离出去，使
它们成为独立的法人实体；原赫司特股份有限公司在过渡期后，将成为一个
控股公司，主要担负战略管理的使用，不再直接涉及各项具体业务运作。
具体而言，赫司特的医药分部“赫美罗”，将成为总部位于德国的全球
性合股公司。该公司的生物技术研究将进一步加强，在美洲和亚洲的地位也
将进一步巩固。赫司特的医疗诊断分部“贝林”，有可能寻找合作伙伴，继
而成为一个独立的公司，进一步加强在美国的业务和开发新产品。赫司特的
农业产品分部“艾格福”，将进一步从一个农作物保护产品公司，发展为农
作物产品和营养一体化公司。赫司特的有机化工分部，将并入一个全球性的
公司。目前属于纤维部的醋酸纤维业务亦将转入这家公司。赫司特的特殊化
工产品分部，将会成为一个独立的公司。赫司特的用于纺织和其他技术领域
的聚酯用中间体和聚酯纤维业务分部，将会成为一个全球性公司“特雷维
拉”。赫司特的工程塑料产业，也将成为一家独立的全球性公司。赫司特集
团内部提供基础设施和服务的各单位或并入各独立的公司，或者也成为独立
的公司，通过向集团各公司和第三者提供服务，自主经营，自负盈亏。
据悉，赫司特监事会已基本批准了这一企业重组框架。当然，还有待提
交今年5 月召开的股东大会审批。此后，赫司特将正式转变为战略管理控股
公司。
赫司特做出上述战略转变，主要是基于如下考虑：
第一，赫司特的资产规模与组织规模已经很大，因此需要在企业内部把
战略管理职责和运营管理职责分开。赫司特董事会将运用少数中央工具来制
定和调整长期发展计划。各独立公司拥有运营所需要的人力和物力，享有更
高程度的创业自由和营运责任。
第二，控股结构更具透明度，把独立业务实体的实力在市场上曝光。这
样，各独立业务实体将不但要受董事会的控制，也不得不受市场的直接监督。
同时，董事会和集团管理层的职责也更清晰，其责任是创造更多的附加价值，
而不仅仅是单个业务相加的总和。
第三，总公司的职能主要是进行资本运营，控股结构还能创造更多融资
渠道，如把单个公司在股票市场上市，使其股值和本身的价值挂钩，由此为
股东和潜在的投资者提供更大的透明度。
所有这些，都是为了使赫司特集团得到长期的和可持续的增长。
赫司特拟组建的战略管理控股公司不同于金融控股公司。对于后者，如
许多投资银行，它不关心企业做什么业务，而只关心企业是否赚钱。它可以
今天把钱投在一个地方，也可能明天把钱抽走投到另一个地方。而作为战略
管理控股公司，它也关心利润，但需要进行行业层次的长期考虑。它不再参
与具体业务的经营，但必须设定一个业务发展方向的发展目标。
例如，赫司特给其原医药分部、现赫美罗公司设定的方向就是搞医药。
要求赫美罗必须在这个行业成为世界三大公司之一。赫美罗必须按赫司特设
定的方向去做，不能改行生产汽车。赫司特百分之百地拥有赫美罗，控制着
其业务发展方向，但不参与具体经营。按照赫司特设定的发展目标，在过去
两年中，赫美罗通过一系列活动，发展壮大赫美罗。目前，赫美罗确实已成
1997 年2 月11 日，赫司特在法国证券交易所出资53 亿德国马克，全部
收购罗素优克福公司的剩余股份（1994 年起，赫司特在该公司持多数股份），
成为罗素公司的唯一股东。这样，赫美罗朝着全球一体化的医药公司又迈进
了一大步。经过一系列购并，赫司特的医药业务弥补了以往在北美市场份额
不足的缺陷，在美国、日本和西欧都能获取份额，实力得到均衡，并使赫美
罗从战略上真正成为一个统一的公司，成为一个更具竞争力的企业。
点评：
由赫司特集团可以看到，某个企业的规模达到适当程度时，就需要使其中各项业务独立为一家
法人企业，让该业务去独立经营、自负盈亏。而总公司（或称集团）应发展成战略控股公司，主要从
事长期的战略管理。所谓战略管理。不外乎是对已独立的企业进行资产控股管理和发展方向控制，并
帮助这些企业成长壮大。至于新建的或还未大到需要独立经营的业务，则应由战略控股公司的新事业
部门直接操办。这种企业管理结构，或许更适合于中国的国企改造。
