谢夫隆（又译雪佛龙）创建于1879 年，在加利福尼亚生产提炼原油，后
被西海岸的约翰·D·洛克菲勒最初的标准石油公司吞并，成为标准石油公司
（加利福尼亚），后又从标准石油公司独立出来，1984 年更名为谢夫隆石油
公司，其绝大多数产品均以公司名字作为商标上市。
30 年代初，加利福尼亚标准石油公司的一支地质队在巴林发现石油后，
谢夫隆作为一家国际石油公司的历程真正开始。在巴林，谢夫隆和德士古合
作成立caltx 公司集团，这个新组织开始管理谢夫隆在中东、苏门答腊和新
几内亚的勘探与开采以及德士古在苏伊士东部的销售。二次大战之后Caltx
迅速向东南亚、欧洲和北非扩张，并开始在日本、朝鲜和巴基斯坦开辟市场。
目前，Caltx 集中掌握了亚洲、中东、非洲、澳洲和新西兰的市场。
Caltx 控制的印尼Minas 油田是东南亚最大的油田，1973 年达最高峰，
每天可生产963000 桶，现在仍很强劲。
谢夫隆的加拿大子公司30 年代开始经营，现在每天能精制45000 桶精制
油，有237 个服务站。除不断扩张，谢夫隆还参与了许多重大的勘探开发工
作，例如西北大陆架和Nimian 油田及开发墨西哥湾等。
谢夫隆还进行重大的兼并活动。1961 年，谢夫隆兼并了肯塔基标准石油
公司，为它的原油产品在南路易斯安那州和墨西哥湾提供销路。
1984 年，谢夫隆以133 亿美元兼并了海湾公司，扩大了在西非、北海和
墨西哥湾等地方的经营，使谢夫隆的石油与天然气业务扩大了近两倍，在工
业化学与煤炭工业方面取得了一席之地。
1988 年末，谢夫隆购买了石油与天然气资产达25 亿美元的坦尼科公司
的墨西哥湾公司，使谢夫隆成为美国最大的天然气公司。
如今，谢夫隆已从当初的一家小公司发展成为居领先地位的跨国石油公
司，通过其子公司和分支机构在104 个国家开展业务。经营范围涉及美国及
海外22 个国家绝大多数生产领域。在国外，谢夫隆是安哥拉和扎伊尔最大的
石油生产商及尼日利亚的第二大石油生产商。它在印度尼西亚的分支机构占
该国原油总产量的半数。它在加拿大等地进行石油和天然气产品的开发经
营。
谢夫隆在美国拥有8 个炼油厂，并在加拿大与原苏联各拥有1 个，还有
12000 多个批发商店进行销售。通过它的CAltex 分支机构，谢夫隆在14 个
附属炼油厂、17000 个销售批发商店中拥有业务。
谢夫隆还是美国最大的石油产品销售商，拥有美国最大的原油提炼机
构，精制产品，占全美总消费量的9％。谢夫隆还是美国第二大汽油销售商，
在美国主要煤炭生产地拥有7 个煤矿，是美国20 家最大的煤炭生产厂家之
一。
另外，谢夫隆在美国、巴西、法国和日本有25 个生产机构，生产石油化
学产品、添加剂及其他化学制品。
谢夫隆发展至今能有如此庞大的规模，居世界500 家最大的工业公司的
前25 名，这与其在竞争中不断进取是分不开。
1991 年，无论对美国、对石油工业还是对谢夫隆来说，都是经济萧条的
一年。谢夫隆的关键市场之一，美国西海岸汽油价格的竞争激烈，重油价格
比轻油价格跌得更厉害，这影响到了谢夫隆美国石油产量的20％。谢夫隆是
美国最大的天然气生产者，而天然气的价格却跌落到10 年来最低的水平。
虽然很多因素并不是公司所能控制的，谢夫隆还是努力控制自己的行动
和经营，采取了一系列进取计划：
第一，在海湾沿岸的阿瑟港和德克萨斯炼油厂，公司采取果断措施，削
减不必要的开支，淘汰过时的设备，减少经营成本，通过新组合的炼油厂削
减了1/3 产量，减少了700 人。
第二，谢夫隆加速实施出售非战略美国油田的计划。在1990 年和1991
年间，公司出售约800 个油田，收益6.28 亿美元，通过处理一些收益较低的
油田，使谢夫隆成为一个更强大更富竞争性的公司。
第三，谢夫隆为集中精力减少经营经费，鼓励所有员工去寻找“突破点”，
即寻求有效的新方法，使公司的工作在较低成本的基础上更见实效。
当前，谢夫隆把重点转移到了国际经营上，促成这种转移的是：严重的
管理障碍、钻井禁令及许多高潜能勘探机会的减少，使美国作为一个投资地
的吸引力减小了。公司现在的美国项目主要是促进再利用技术水平的提高以
维持或提高已有油田的开采能力。而越来越多的机会则来自国外，如1992
年，28 亿美元勘探与开采的预算资金约61％计划用于非美国项目，1992 年
精制和营销预算的20 亿美元对半分，美国与非美国项目各占一半。
为提高竞争能力，公司内部从上至下贯彻以“不断的质量进步”为主题
的质量控制过程，并坚信此过程是实现“比最好更好”的效果的途径，并鼓
励越来越多的员工把这个观念带到工作实践中去。
展望未来，为使自己更具有竞争力，谢夫隆继续执行以降低成本，提高
利润为宗旨的计划。在强调规划的同时，公司不断看重自己的义务和社会责
任，使自身在推进全球经营的广度和多样化时，能得到世界人民的支持和信
赖。
点评：
随着企业规模的不断壮大，内部机构难免会产生臃肿、累赘。在这种时候，公司就应果断实施
“减肥术”，精简机构，剔除收益低下的部门，使整个公司能减轻包袱，轻装上阵，增强竞争力。谢
夫隆面对困境，在努力降低生产成本的同时，毅然处理掉一些盈利较差的企业，包括最老的一个精制
厂，使整个集团更富有实力。
在竞争中成功的德固萨公司
德固萨公司是从1873 年一个法兰克福提炼金银的企业发展成为一个全
球性的，在金属加工业、化工业、制药业上颇负盛名的公司集团。其标志是
太阳与月亮同在一个菱形中，太阳代表金，月亮代表银，这种充满活力的图
案标明了公司的起源，更标志着公司的未来。
现在的德固萨集团分为三大公司：德固萨母公司，主要经营贵金属、牙
科产品和化工；AstaMedica 公司，主要经营制药业；ley-bold 公司，主要经
营一些技术性的工艺金属业。
德固萨集团拥有32000 个股东，在联邦德国有17 个生产基地，在欧洲及
海外有135 家控股公司，销售网覆盖全世界许多国家。1990—1991 年度公司
总销售额为133.5 亿马克，其中金属业占到74.41 亿马克，化学工业占45.85
为在激烈的竞争中取得优势，公司对其主要的经营方针进行了不断的调
整，并在公司面临困境时，果断地采取措施，使公司财政保持良好趋势。
几年前，为了提高公司的业绩和竞争能力，德固萨公司提出了一系列
“Degussa2000”口号，研究与开发是其中一个重要内容。
德固萨公司一贯注重研究与开发，将其视为未来发展的保证。在组织机
构上，理事会成立了R＆D 委员会，负责制定公司所有的研究策略，确保各技
术领域最理想的相互协作及有效地控制R＆D 中的重复性工作。总公司设有R
＆D 部，R＆D 部门以生产更新、更好、更经济及对环境更有利的产品为目标，
为公司各部门的研究开发提供服务，包括综合分析，提供各种专业文献、文
件，制定公司的R＆D 计划和合理的增长点，以确保公司收益。具体的业务研
究开发则分散在公司各部门，以保证产品更接近生产第一线和市场。
另外公司还十分重视综合性的研究，使得金属、化学和制药的研究极好
的结合在一起，开阔了研究的思路和研究的灵活性。这样纵向和横向相结合
的研究机构和方式保证了德固萨公司R＆D 的高水平和高效率。
R＆D 经费逐年增长，即使在近年公司经营不利的情况下也有大幅增长。
1991 年，公司的R＆D 经费比前一年提高了5.7％，达到4.84 亿马克。
德固萨公司还将R＆D 活动延伸到公司以外，大批的R＆D 项目是与大学
合作的，或与国外行业合伙人进行合作。
正是由于对R＆D 的高度重视，才使德固萨公司从一个以金银业起家的企
业，成长为一个在多个高新技术领域闪耀光辉的全球性企业。
R＆D 的另一个目标是环境保护，保证生产过程的安全、保护生态平衡是
公司进行R＆D 的最高原则。公司认为，在利益的背后时常潜伏着非利益的东
西，应该跳出狭窄的专门科技领域，注重解决全球性问题。公司在1989—1990
年度用于环境保护的投资达3200 万马克，1990—1991 年度达3800 万马克，
占资产、工厂和设备经费的5％，这些投资使工业环保、工厂安全和员工健
康大为改观。
1988 年，德固萨公司提出了质量改良工艺，这个工艺被认为是公司迎接
90 年代及未来挑战的必要措施。根据这一计划每个员工都接受了大量的培
训，其所有参与管理的员工都对产品的质量负责，以确保从产品市场的调研
直到产品投入市场，这其中每一个环节的高质量高水平。
在质量改良工序中，发展与提高员工素质被视为提高水平的最有效的措
施。公司给员工在广泛的范围内提高个人技能和技术质量的机会，经常举办
行政人员、销售人员、管理人员、监督人员和工人的职业培训班。
在德固萨公司“人”被视为最宝贵的“资本”，公司最直接的做法是让
所有员工都成为公司的一部分，让员工成为公司的主人。德固萨公司自1936
年起开始在员工中进行利润分成。这项利润分成计划经过了长期的检验后，
公司于1987 年签定了一份正式的利润分成协议，并列在利润支出的清单和每
年的财务报表上，此后每年根据公司红利的数量和净收入额给员工分成，作
为对员工服，务年限和努力程度的一种奖励。退体人员同样因曾有过的贡献
而受到公司关照。
点评：
研究开发的重视促进了德国萨公司的生长、发展和壮大。为推动公司的研究、开发，不断推出
新产品、新工艺，德国萨公司极其重视员工的素质，创造条件发挥职工的能动性。设计、研究、开发、
生产、促销是一个多环节，相互衔接的系统性工程，因而对人才的需求是多方面的。现代企业不仅需
要优秀的科技人才、信息人才、生产人才，也需要组织管理人才、市场营销人才及善于统一指挥、统
筹全局的经理人才。只有有了高素质的人才队伍，企业才会重视研究开发，并把科技成果转化成生产
力，创造出新产品，满足市场需求，企业的发展也就有了希望。
