委内瑞拉石油公司创建于1976 年，是委内瑞拉最大的国营企业，也是目
前拉丁美洲地区最大的工业公司，还是世界第四大原油生产商、第三大炼油
厂和第七大精炼产品生产商。该国国民生产总值的24％，外汇收入的86％和
税收的83％，都是由委内瑞拉石油公司提供的。
在此公司成立之前委内瑞拉曾有过两个全国性的石油公司。第一个于
1878 年10 月12 日组建，完全由本国技术人员管理，在当时曾起过重要作用，
1934 年因外国石油公司蜂涌而至被迫解散。第二个是1960 年成立的国营委
内瑞拉石油公司。该公司主要受英国、美国、荷兰等国石油公司的控制，直
到1972 年，这三个国家的石油公司仍控制着委内瑞拉原油产量的98％。
委内瑞拉石油储量十分丰富，已探明的储量为600 亿桶，比中东以外的
其他任何国家都多。自1922 年12 月14 日出现“井喷”后，国际石油垄断公
司纷至沓来，它们巧取豪夺，在委内瑞拉攫取了大量石油租让地。尤其是自
1960 年国营委内瑞拉石油公司成立之后，这些石油垄断公司便大肆进行掠夺
性开采，1962 年至1974 年，它们通过采油获得的利润多达440 亿博利瓦（约
合104 亿美元）。
70 年代以后，委内瑞拉的石油国有化斗争迅速发展。1975 年8 月29 日
拉斐尔·佩雷斯总统签署了石油国有化法案，明确规定国家将控制石油的勘
探、开采、提炼、运输、储存以及石油和石油产品的国内外销售，并将原来
的国营委内瑞拉石油公司和其他各石油公司，全部置于新成立的委内瑞拉石
油公司的统一经营管理之下。
委内揣拉实现石油国有化后，面对的是经过外国石油公司半个多世纪破
坏性开采的局面，部分油田逐渐自然枯竭，原油产量平均每天减少50 万桶。
在这些困难面前，委内瑞拉石油公司采取了一系列措施，为保护本国石油资
源和发展石油工业作出重要贡献。
首先是迅速恢复石油勘探工作。过去在委内瑞拉经营的外国石油公司为
牟取暴利，只对储量丰富的油田（如轻质油田）进行开采，对日产150 桶的
油井就报废不再采油，而且勘探工作也中断多年。委内瑞拉石油公司成立后，
积极筹措资金，大抓勘探工作，如1977 年在勘探方面投资5 亿博利瓦（1 亿
多美元），在钻井方面投资16 亿博利瓦（约4 亿美元），共钻井489 口，其
中勘探井98 口，生产井376 口，注气注水井15 口，还使1386 口井恢复了生
产。另外，又进行了5500 公里的地震勘查。1978 年和1979 年两年又投资17
亿博利瓦（约4 亿美元）用于勘探，勘探区域达4 万平方公里。
其次是运用新技术，勘探开发重油资源。委内瑞拉是世界重油藏量最丰
富的国家。到80 年代初，该公司已经查实的重油藏量为12000 亿桶，其中可
供开采的达2700 亿桶。公司投资25 亿美元开发重油，到1988 年达到日产重
油10 万桶，预计2000 年可增加到50 万桶。为了便于重油的开采，下属的马
拉文石油公司研究成功一种世界上最先进的方法——连续注气法，以利于开
采。这种注气法从设计到施工均由委内瑞拉的技术人员承担。为适应重油和
超重油提炼工作的需要，委内瑞拉石油公司还与联邦德国维巴石油公司联合
建立了鲁尔石油公司，该公司每年可加工500 万吨重油和超重油，扩大了委
内瑞拉的原油出口。
第三是控制原油产量，发展石油化学工业。为保护本国石油资源，该公
司自70 年代后半期始一直将原油日产量维持在220 万桶上下，1979 年产量
为1.18 亿吨，1980 年为1.08 亿吨，1981 年为1.05 亿吨。在保证原油稳产
的同时，积极发展石油化学工业。石化工业由其子公司委内瑞拉石油化学公
司负责经营，主要石化产品有各种酸、烧碱、塑料和化肥等，其中氮肥和尿
素可供出口。
第四是改善运油条件，扩大炼油能力。该公司采取了买船、造船、修船、
租船并举的方针，以解石油运输燃眉之急。据日本《石油时报》1984 年7 月
2 日报道，当时该公司拥有万吨以上的油船22 艘，总吨位85 万吨，但仍不
能满足石油运输的需要，还在进一步扩建。另外，各炼油厂经过改装和扩建，
炼油能力有所提高。到1982 年，委内瑞拉有7 家炼油厂，年加工原油能力为
6419 万吨，催化裂化能力890 万吨。其中阿穆艾炼油厂为世界上最大的炼油
厂，年生产能力可达4950 万吨。同时，委内瑞拉政府在80 年代还投资49
亿美元，继续兴建炼油厂，以扩大炼油能力。
第五是重视培训石油技术人才。为减少在石油技术上对石油跨国公司的
依赖，公司十分重视培养技术人才。在国家的石油和石油化工专业人员培训
委员会的配合下，公司举办了各种形式的训练班（分学徒班、速成班和高级
班等），内容包括经营管理、机械、电工、钻探、焊接以及石油工业研究等。
仅公司建立初期的1977 年和1978 年就开设了2000 多期各种形式的训练班，
接受训练者达3.2 万人。进入80 年代以后，世界石油市场供过于求，公司原
油产量有所下降。在这种困难形势下，公司仍然强调加强智力储备，以保持
本国石油生产潜力，仅1983 年就举办了1176 个短训班，1.5 万名石油工人
参加了培训，占公司石油工人的1/3。为保证培训工作顺利进行，公司在教
材、师资、实验场所的经费开支等方面均提供方便。选派的教师大部分有大
学水平，且具有实践经验；公司还设立所有同石油生产过程有关的实验车间；
提供各种经费，购买实验器材等等。
最后是扩大销售渠道，积极供应发展中国家。随着原油产量逐年下降，
面国内石油消费不断增加，使委内瑞拉原油出口量呈下降趋势。1976 年每天
出口石油215.6 万桶，1980 年降到186.4 万桶，1982 年又降到155.4 万桶。
为此，公司执行的对外石油贸易战略是，不经过中间商而是把石油直接卖给
用户，并逐年扩大销售网。1976 年石油国有化时公司向世界53 家客户供油，
1983 年扩大了到112 户。
1990 年，委内瑞拉石油公司为了加快发展速度，还制定了一项价值480
亿美元的五年投资计划。在这些投资中，180 亿美元将用于周边行业，即天
然气、石油化工、油轮船队和一种叫Orimui-sion 的新燃料。剩下的300 亿
将用来发展核心石油企业。这部分资金中的一半是为用来保持公司目前的生
产水平。其余的则必须用来帮助该公司在增加产品和建立装配有重油加工设
备的炼油厂的竞争中，与欧佩克的石油生产大户保持一致的速度。
以上措施，为委内瑞拉石油公司的发展创造了良好的条件，也为公司继
续保持超级企业的地位奠定了基础。
点评：
发展中国家在实行国有化时，常常会面临着如何继续发展生产，以及更进一步促进生产的问题，
委内瑞拉石油公司的经营方法为此提供了很好的值得借鉴的经验。通过运用新技术、重视人才培训，
扩大销售渠道，制定长期计划等一系列有效的措施，为公司的发展创造了良好的条件。
企业只有独立自主、自力更生，才能求得生存与发展。若过份地依赖国外的力量，最终只会落
得被别人左右的结局。这也是发展中国家企业家应该警惕的一点。
