通用电气公司（GE）的前身是由世界著名的发明家爱迪生建立的爱迪生
电气照明公司，自创建至今一百多年的历史中，GE 公司始终保持了公司创始
人爱迪生创业和革新的传统，成为每年获得美国专利最多的公司，并以多种
经营和先进技术称雄世界，GE 公司的人士曾自豪地说，无论白天黑夜，每分
钟都有装有GE 公司发动机的飞机在世界各处起飞或降落。
GE 公司的革新和创造精神不仅表现在其对产品工艺及技术的改造上，还
反映在公司内部组织、人事制度的创新上。
1981 年，年仅45 岁的约翰·韦尔奇被任命为GE 第八任总裁兼董事长，
带领GE 向21 世纪跨进。上任伊始，韦尔奇就给自己和GE 规定了4 个雄心勃
勃的战略目标：
1.GE 所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上处于领先地
位；
2.GE 应能将其全部资源，集中于它认为至关重要的产业和业务方面，创
造优势产业和业务；
3.公司传统的产业结构必须彻底改变，大幅度提高高技术和服务业在全
公司产业中的比重；
4.要实现高于美国国民生产总值（GNP）增长率的发展速度。
10 年来，韦尔奇的战略目标几乎全部得到实现。GE 的13 个主要产业集
团，都在相应行业的世界市场上占据数一数二的地位。到1990 年，高技术和
服务业利润占GE 总利润的比例已从50％提高到80％。销售额从1982 年的
217.89 亿美元，上升到1991 年的602.36 亿美元，翻了一番多，大大超过美
国GNP 的增长率。GE 的成功，主要来源于不断地进行改革，这是韦尔奇企业
战略思想的灵魂和核心。他深信世界始终处于不断变化之中。当今时代新技
术风起云涌，新产品层出不穷，企业应以变应变，以变制变，才能在激烈的
竞争中取得胜利。
企业的成功，光靠树立宏伟的目标是远远不够的，为此，韦尔奇采取了
大刀阔斧的改革措施。
臃肿的办事机构是妨碍公司提高效益的重要因素。它人为地制造了各种
程序，拖延时间、降低办事效率，于制造和出售更好的产品都于事无补。从
1985 年开始，到1990 年，韦尔奇把公司雇员从410000 人裁到298000 人，
并实现同期销售额翻了一番。韦尔奇还把公司的行政人员从1981 年的1700
人减少到1000 人稍多一点，使企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有
任何阻隔，可以直接沟通，消除了原先企业负责人、集团负责人、部门负责
人、业务最高负责人层层汇报所引起的组织上的障碍。
经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。如：过去，企业每月都
向总部提出一份财务报告，现在公司财务主任让各企业把每个月的数字留在
它们自己手里，财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”—
—如存货、应收帐款、现金流动状况，用更多的时间来评估可能做成的生意。
这种改革增强了各运营部门的竞争能力，通用电气公司飞机发动机集团
在与惠特尼飞机公司的竞争中，由于迅速的办事效率，使其一次就得到了价
值10 多亿美元的飞机发动机订单。
GE 公司的成功，除了公司最高主管的卓越领导以外，也依赖于公司全体
员工的热情与智慧。为了鼓励员工出主意，想办法，提高企业竞争能力，在
各工厂车间召开“大家出主意”会议，并成立领导班子，聘用一些大学教授
参加这个班子。“大家出主意”会议的参加者都是从所有各级选出的对重点
讨论的业务部问题比较熟悉的雇员。同时，公司还经常请客户参加这个会议，
更广泛地听取意见。
为了集思广益，韦尔奇在公司上层建立了定期交流制度，每年1 月，公
司500 名高级经理人员汇聚一起，进行为期两天半的讨论交流。每年10 月，
经过更严格挑选的100 名头头们还要进行两天半的交流会议。另外，公司执
行委员会的季度会议是最能加强凝聚力的场所。韦尔奇在会上总是用简短有
力的发言介绍公司最新情况，决不拘泥形式。
由于采取各种办法动员公司上上下下的人都来献计献策，GE 公司形成了
能为发展提供强有力的智力支持的制度。
GE 十分注重职工的培训，认为只有高质量的管理和科技人才，才会有高
质量的公司。在纽约克罗顿维尔开办的管理开发学院就是公司的一个重要培
训中心。克罗顿维尔的使命是：使得通用电气公司的管理人员更着眼于行动、
更着眼于承担风险、更着眼于人。它不仅仅要培养管理人员，而且要培养领
导人才。
为传授这些本领，新提拔的管理人员在任职大约6 个月以后，就带着他
们的下属和上司对他们的表现的评语到克罗顿维尔。他们要认识过去哪些地
方做得不对，并及时改正。克罗顿维尔十分注重对学员们实际工作能力的培
养，通过4 个星期的学习，学员们不仅要钻研业务问题，学会协同工作、提
高分析问题的能力，更要培养解决比他们认为能够解决的更大问题的能力。
公司每年都有5000 多人到克罗顿维尔培训一遍，包括所有的新经理和新
招聘的大学毕业生。有经验的经理和老资格的业务负责人也到那里接受培
训。通过培训，使雇员忠于公司，告诉他们如何进行协作和把更多的权力交
给别人。
在韦尔奇大刀阔斧的改革下，如今的GE 人已经理解什么是变化的步伐，
什么是对速度的要求以及迅速行动的绝对必要性，由此形成了一个新的设
想：创造一个“无边界”的公司。“无边界”集中体现了GE 人认为要追求高
速所需的全部行动的总和。在无边界的公司里，GE 公司的供应商并不是“外
人”，而是公司业务活动中可信赖的伙伴。客户则是公司的生命线，他们的
需求与公司的目标是一致的。公司每一项努力都致力于去满足客户的需要。
在无边界公司里，内部的功能也开始变得模糊了。工程技术部门并不是设计
出一种产品然后就“甩给”生产部门，他们会与市场开发、销售、财务及其
他部门一起共同组成一个班子，为客户服务。工厂的环境保护也不只是某些
经理或部门的事，每一个人都应是环境问题专家。
GE 公司在打破边界方面所跨出的最大一步就是在以往的公司文化中加
入了新的内容NIH——也就是接受本不是自己而是别人所发明的东西。
这种去除公司各业务部门之间的边界，并分享智慧的实践，就是GE 人所
谓的一体多样化的核心所在。一体多样化意味着，通过对先进技术的多重应
用，通过使人员在各业务部门间流动以产生灵感和全面经验，而把不同业务
紧紧地结合在一起。一体多样化使GE 公司具备了明显的优势，大大超过了各
个部门的简单叠加。
随着无边界活动的开展，公司内部出现了“群策群力”的现象。它把本
是毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人，管理人员，经理以及工会
领袖们，使他们有机会能够互相交谈。从而促进互相之间的信任、合作与自
信。随着职员自信心的增加，边界障碍会迅速瓦解；随着边界的消失，GE 公
司就能赢得速度来增强竞争的优势。
点评：
通用电气公司是一家有一百多年历史的企业，其后来的领导者除继承了创始人爱迪生创业和革
新的传统、不断地对产品工艺及技术进行改造外，在公司内部组织、人事制度上也探索出了一条适合
公司发展的道路，使GE 挟一百多年丰富经验之威风，在各项高新技术领域内赢得速度，取得竞争优势，
在韦尔奇的领导下，公司首先精简人员，消除臃肿的办事机构。公司总部在下放各种权力的同时有更
多的精力关注直接影响公司发展的最关键的问题，而各运营部门也由此获得了竞争能力。机构精简使
信息传递更为流畅，上下直接沟通成为可能。
韦尔奇注重发挥全体员工的热情和智慧，通过召开“大家出主意”会议、制订定期交流制度等，
使公司上下都为企业的发展献计献策，为公司发展提供了强有力的智力支持。
技术领先型的公司一般都很重注对员工的培养，GE 公司也不例外，公司在纽约克罗顿维尔开办
的管理学院就承担了这一任务。
而最具有创新意识的是韦尔奇提倡的“创造一个‘无边界’公司”，集中体现了GE 人认为的追
求高速发展所需的全部行动的总和。随着“无边界”活动的开展，公司所有职工凝聚在一块，打破部
门界限群策群力，为GE 的发展赢得了竞争优势。
