当其它巨型公司不断削减、调整和重新寻找蓬勃发展的道路时，微软、
家庭用品供应公司和惠普这些同行中的佼佼者，却向世人证明，大公司并不
注定要走下坡路。
从零售到炼钢的各行各业，叫得响的依然是大名鼎鼎的巨型公司。这些
年来，这批公司一直以快速稳定的势头发展。他们善于占领新市场，开发走
俏产品，同时能够应付成本上涨和官僚主义膨胀等问题。虽然这些巨型公司
各有特色，但它们的经验可供全世界的公司参考。
小公司的特点是灵活，经营多着眼于客户。而大公司则需要机械设备和
管理手段来保证质量稳定。许多大公司都以管理机构精干为荣。纽科（Nucor）
公司年销售额高达20 亿美元，但这家炼钢公司座落在北卡罗来纳州夏洛特郊
区，总部只是一座平房，职员也只23 人，当中没有律师和公关人员。当有客
来访时，公司总裁就将客人带到被戏称为“公司餐厅”的地方，其实那只是
摆放一张吃饭用桌子的过道。
纽科公司把决策权交给了一线经理，因为这些人最了解市场情况。纽科
公司的21 位厂长对各自分管的工作负责。当然，如果将以上职能集中于总
部，公司的开支会小一些。但是纽科公司认为，与适应市场付出的花费相比，
程序不重复造成的损失更大。
惠普公司在重建新的管理机制，它时时不忘打击集权化势头。80 年代，
惠普成立了38 个中心委员会，决定从产品价格到新产品市场开发的各个问
题，结果公司差点被他们压垮。1990 年，首席执行官约翰·扬解散了委员会，
并把行政权下放到各个业务部门。和其它公司不同，惠普并不只依赖研究开
发部门，它拨给4 个经营部门20 亿开发资金由他们任意支配。因为惠普认为
在权力过分集中的体制下，20 亿美元不能有效地发挥作用。全美国最大和发
展最快的美国保健公司，规定上午9 点至下午4 点不得开会，并且取消一切
备忘录。与每一位英特尔高层管理者一样，首席执行官格罗夫没有单独的办
公室，而只有一间用玻璃和其他工作人员相隔开的小房间。经理们旅行时，
只坐二等机舱，租小型汽车，福待Escorts 牌车被戏称为“英特尔的专用交
通车”。在用人方面微软公司奉行“人数减一”的用人理论：如果一项工作
需要增加5 人，那么微软公司只聘用4 人。奇迹！工作完成了。当然，仅有
精干灵活的管理方式不能彻底打败对手，还必须依靠市场，作出灵活反应，
对客户提供更为便捷优秀的服务。这些大公司主动淘汰自己的产品，而不是
等待对手来淘汰它。1994 年10 月，惠普公司采用了新的多色喷墨打印机，
取代了1994 年3 月才推出的黑白两色打印机。虽然当时旧式黑白两色打印机
是全世界最受欢迎的电脑打印机，再者，新型多色打印机的价格是414 美元，
只比单色打印机贵49 美元。英特尔也是这种做法的行家里手。
对于巨型公司来说，时间和金钱应放在开疆辟土之上，而不是仅仅巩固
旧地盘。许多小公司也因把资本投入到新买卖上，同时又朝着大目标不断努
力，最终获得了大收益。例如在零售业中，Mercer 公司发现，从1989 年到
1993 年，家庭用品供应公司通过投资获得的年均综合增长率为58％，而以削
减成本提高利润的艾姆斯百货公司的年均综合增长率只为12％。Mercer 咨询
公司副总裁说：“靠缩减难以成大器。”
对于如何使投资发挥最大的效益，摩托罗拉和微软公司有着精辟的见
解，那就是和客户保持紧密联系，让市场选择致胜技术。摩托罗拉公司的通
用系统部门正在开发一种新技术，用来加强手提式电话网络的呼叫负载量。
这正好与公司的另一部门LandMotile 对着干—LandMobile 已与Nextel 通讯
公司联手合作。这两个部门都在研制多功能无线设施，提供从呼叫到记录的
各种服务。摩托罗拉公司鼓励其无线通讯部门相互竞争。依据是，市场会选
择致胜的技术。
微软公司在发展与客户的联系方面则走得更远。1994 年12 月，它决定
把Windows95 操作系统的出台推迟到1995 年8 月——主要是由于测试要求空
前严格。从1992 年开始，也就是在公司推出Windows3.1 后不久，由各公司
选派的使用者组成专门小组，和工程师一起探讨研究，对电脑的特性和功能
提出新建议。根据这些建议，工程师为Windows95 设计了10 种命令，包括令
用户倍感亲切的图表。1993 年，操作试验开始，在总部的实验室里，微软公
司让有经验和没经验的用户都试用新性能。观测者可以从单向镜里观察到用
户使用时碰到的难点及容易之处。1994 年夏天，微软公司进行实地调查：4
万份β测试版被送往客户那里，由这些客户提供独自的反馈信息。
当然无论是要求精干管理，或对客户提供优质服务，不提高公司员工的
素质，只能是缘木求鱼。
西南航空公司在公司内部挑选出35 名最出色的飞行员，对他们进行考
察。调查发现，这些飞行员具备的主要品质是积极合作的精神。西南航空公
司的飞行员在飞机降落后，常常帮助机舱服务员清扫机舱，从而提高了机场
运转的效率。西南公司就是用这些标准来衡量应聘者的。
如果公司在发展过程中强调标准和发扬公司文化，那么培训职员就是至
关重要的。摩托罗拉的每一位普通职工，全年接受培训的时间为40 个小时。
通过培训，职工提高了合作解决问题的能力。职工还可以进修有关通讯或技
能方面的课程，也可以到设在总部的摩托罗拉大学上课。由于职员的素质提
高了，摩托罗拉的工作质量稳步提高。根据公司计算，1987 年在每一百万次
出差错的机会中，实际出错的次数为7000 次，而今则为30 次。
蓬勃发展的巨型公司总是想尽办法与职工交流，调动他们的积极性。西
南航空公司90 位高层领导每个季度都腾出一天时间，走出办公室到基层去。
在成功的大公司，奖励制度并不只针对领导班子。纽科公司设有奖励高产和
优质的奖金，金额超过基本工资30％至50％。炼钢工人只要干得好，就有资
格获得此奖。每年，公司为工人准备的奖金达5 万美元，相当于那些加入工
会组织的工人干活一年所得的收入。但是纽科公司的生产率是惊人的。它位
于印地安那州克罗福兹维尔的工厂，工人每生产一吨轧板，只需1 个工时，
而在其它地方，却平均需要4 个工时。
点评：
对于其他的一些正在衰落的公司像IBM、通用汽车、西尔斯—罗巴克公司（Sears）等，过去的
辉煌已成为沉重的包袱，禁锢了它们的手脚，以致于它们无法进行科技革新来适应瞬息变化的全球市
场。这些充满生机的巨人公司却拥有以变化为核心的文化传统。总而言之，它们愿意放弃长期使用的
旧模式，来适应市场的现实。密歇根大学商业管理教授普拉哈德说：“优秀的公司不仅懂得学习，而
且还懂得去忘记。”
