导读

推荐阅读： 新榜网最新商业评选：10万元各价位最省油轿车综合指数排名
榜单搜索：

MBA工商管理经典案例再调查

新榜网 　  2008-10-7 13:52:34　   发布网友：飞天猪     访问量：81     字体：【大 中 小】

选择您喜欢的阅读模式：    [翻页阅读模式]      [条目阅读模式]      [全篇阅读模式]

简介：

内容提要 “管理技巧”其实是个非常笼统的说法，它涉及公司的组织安排、战略 决策、经营管理等多方面的内容，有着非常丰富的内涵。本书收集了佳能、 雀巢、3M、菲亚特等国际企业集团的多方面管理诀窍，是一部管理技巧的“智 囊集成”。 “兼并收购”可以说是这两年来国内最热门的话题。党的十五大明确提 出要推动国有企业..[浏览全文]
NO.1　从“技术第一”到“市场第一”
 
本田汽车公司，这颗在80 年代日本汽车业蓬勃发展的潮流中脱颖而出的
灿烂明星，是一家以其卓越的发动机技术，以及它那传奇式的创始人——本
田宗一郎而闻名世界的大公司。然而进入90 年代之后，日本泡沫经济的破碎
却使得这颗新星开始逐渐暗淡：1993 和1994 年，本田汽车公司赖以生存的
轿车出口量持续下降，使得本田的轿车销售额也全面下降，1994 年，本田汽
车公司的销售额在日本汽车公司中竟滑落到马自达公司之后，仅名列第五
位！本田公司已有了某些严重衰退的兆头！在这个危急的关头，公司的新领
导上任了，他就是信弘川本，本田公司的首席执行总裁，一位立志要让遭到
重挫的本田公司重现辉煌的人。
信弘川本敏锐地意识到，在本田公司的鼎盛时期，公司的领导层就好像
坐着顺风船一样，他们所做的每一件事都能获得极大的成功。但是现在环境
发生了巨大的变化，本田公司也就必须相应地进行重大的改革。信弘川本知
道时不我待，因此他力求用最快的速度推行他的改革方针，以赶上时代的步
伐。正是因为他卓有成效的措施，本田公司在短短的几年中果然发生了许多
重大变化，整个公司开始重现生机。
信弘川本是一位性格刚毅、而又永不满足的人，他总是面带安详的微笑。
但从本田公司的每一项决策和每一个战略变化中，我们都不难发现这位总执
行官的深刻的眼光和思想。在走上公司第把交椅之前，他是一名工程师，成
功地执掌着本田的一级方程式赛车计划。年逾花甲的他执掌公司帅印后，曾
经一遍又一遍地思考着如何通过公司工程设计的特长促进公司的发展。他指
出；“指引这个公司40 年的传统现已不能正常运作。我们对顾客的注重是含
糊不清的，这一点必须搞清楚。”
信弘川本所指的那些“已不能正常运作”的“传统”有很多，其中有一
条就是创始人本田宗一郎先生笃信的“技术第一”的口号。1991 年本田宗一
郎去世之前，信弘川本拜见了他并说出了别的总执行官不敢说的话：“公司
必须进行改革。”他回忆说，本田先生太注重工程学了，他之后的人都按他
的方式思考，这种思考反而使得“市场第一”的简单法则变得模糊不清了。
而现在，在信弘川本的领导之下，本田正在探索着另一条道路。多年来
本田的成功都是在它的工程师们的驱动之下。他们把在设计一级方程式赛车
上所取得的经验运用到其轿车产品上。但信弘川本早就意识到工程师们太沉
醉于他们自己的目标，设计的轿车难于建造，成本太高，又不能迎合买主的
口味。所以工程师们被赶下了“驾驶员”的位置，而把“钥匙”交给了制造、
营销人员。
取消工程师们高高在上的地位是一种大胆的想法，这使那些纯粹汽车主
义者感到害怕。但信弘川本对顾客和市场的注重是一项长久的转变，它将把
本田从二流汽车制造商的位置提升到全球性的大制造商、大市场占有者。其
实，信弘川本不是无视工程设计，而是要在全公司加强它。本田还有一个与
众不同的传统，那就是在世界各汽车公司中，本田所走的那条独特的道路，
它制造的摩托车比轿车多，而且根本不制造轻型卡车。不生产卡车使本田在
90 年代初陷入困境，因为这意味着错过微型面包车和跑车兴起的机遇：本田
的经理们眼睁睁地看着丰田公司的“陆地巡洋舰”和三菱的Montero 型车在
汽车展销会上大放异彩。
在本田艰苦拼搏之际，使它维持生计的是它的摩托车制造业务。尽管摩
托车业在美国和日本早已成熟而且饱和，但在印尼、中国、泰国的发展却方
兴未艾，这里反而成了本田公司的命运所系。尽管摩托车业的销售额只有轿
车的1/5，但在过去的3 年中，本田的摩托车创造的利润却比轿车要多。
针对这种不正常的局面，信弘川本果断地决定：发展跑车产品。以致于
后来在本田公司复苏的过程中，很大的成功就是它在跑车热中制造出的一种
传奇式的产品：这是一种以轿车为基础的更小的体育用车，给人以一种有身
价的激动感，而且迎合了日本拥挤的道路。新的车型被日本人称为“重塑型
车辆”，包括有大型阔体轿车、微型跑车及四轮驱动的体育用车。像美国人
在运动鞋上喜好变化无常一样，日本人对轿车的喜好也是朝三暮四，因为日
本人喜欢追逐时尚，而他们发现这种“重塑型车辆”风靡一时。本田公司飞
快地把它们推向了市场——从设计到制造才不到18 个月——而且它还能随
时跟随变化着的时尚。
为了达到这种高效率的水平，信弘川本花费了很多精力。他实施了一项
使各部门交流标准化的计划，并为它起了个很有美国味的名字：全面质量管
理。与此同时，他还努力摆脱公司缓慢而目标分散的管理，他开始着力强调
个体的主动性，制定了一套新的表彰体制以鼓励个体表现。虽然这套方案完
全奏效需要时间，而且每个人都对此半信半疑，信弘川本却毫不动摇，因为
他清楚自己的目标，并对此胸有成竹。
信弘川本的最初目标是迅速摆脱本田在日本市场的被动局面。像其它日
本公司一样，本田也实行了工作终身制，它需要加大生产以保证工人都有活
干。尽管本田在衰退时期把一些安装线工人转派到了销售子公司里，但它却
没有裁减过任何员工。信弘川本认识到，以往本田公司重视国外市场、轻视
本国市场的一贯做法，实际上使自己吃了大亏。本田把70％的精力放在了“世
界通用型”轿车上，而只把5％的精力放在专为日本设计的轿车上。但像
Accord 这样的轿车却从没有在日本畅销，它的以功能取胜的风格少有吸引
力。现在，本田只把35％的工程预算花在“世界通用”轿车上，而把30％的
预算放在面向日本市场的车型上。
新的举措产生了巨大的效果。今天，本田60％的新车销售额都来自于“重
塑型车辆”，而两年前它还只有很少的比重。那些追赶时尚的买本田车的年
轻人成了人们羡慕的一族，他们成了本田未来的用户群。
在信弘川本的精心料理之下，本田公司发生了令人瞩目的变化。在东京
公司总部，销售人员身边挤满了年轻的顾客，他们呷着咖啡，看着音乐电视，
摸看着新的车型。本田的股票在东京证交所里十分红火，到1996 年6 月30
日为止的12 个月中，已上涨了157％。作为日本最年轻的汽车制造商，本田
已名列《幸福》杂志评选出的全球500 强企业的第四十六位；它的440 亿美
元的销售额已使它跃居世界级汽车制造巨人之列。在日本汽车公司中，本田
现在已超过了势头强劲的三菱公司而排名第三。1995 年上半年其轿车的销售
份额为10％（丰田为38％，日产公司为22％）。本田的成功还不只局限于
国内：在美国——本田最大的市场——轿车的销售数量已经从1995 年上半年
的295113 辆上升到了1996 年上半年的350028 辆。而且，作为第一家在美国
建立汽车厂的日本汽车公司，它1996 年在日本本土之外制造的轿车数量为
996100 辆，已超过了它在本土制造的975000 辆轿车的数量。
点评：
1.进入90 年代，日本的泡沫经济破灭之后，日本经济各部门遭到了重大打击。最近几年，其中
某些部门由于种种原因，率先走出了低谷。日本的汽车业更是拜日元汇率不断走低之赐，业绩的回升
较其它行业为快。应该说，本田汽车公司的复苏是在此种大背景下发生的。
2.本田宗一郎是位精益求精的工程师，他对技术的痴迷几乎到了一种迷信的地步。正是因为本
田这种“技术第一”的理念，才创造了“技术的本田”这样的神话。然而也正是过分地崇拜技术而忽
视了它所赖以生长的环境，这才造成了本田渐渐脱离了市场和顾客去发展技术的倾向，当然，这也正
是新任总裁信弘川本所要解决的问题，即把“技术的本田”改造成为“市场的本田”或者“市场和技
术的本田”。
NO.2　“质量至上”论的危机
 
80 年代，“全面质量管理”的呼声响遍了美国各大公司的董事会，但即
便在那时，也很少有公司象瓦利安联合公司那样充满热情和献身精神。
这家设备制造商革新了经营方式，并且取得了惊人的效果。制造洁净室
的部门把按时交货率由42％提高到了92％；射线设备服务部在促进和顾客交
流方面名列该行业第一；半导体部门把提出新设计所需的时间缩短了14 天。
但最后的结局却没有期望的那样愉快。真空设备部门的民工全力以赴去
完成生产计划，以至于顾不上回答顾客的电话；射线设备维修人员为了赶时
间，以致还没有来得及向顾客解释工作就匆匆离去。1990 年，该公司销售额
仅增长了微弱的3％，达到13 亿美元，并出现了410 万美元的亏损。负责质
量的执行副总裁说：“所有关于产品质量的图表曲线都上升了，但其他一切
都下降了。”
类似的例子还有：强生公司一些产品线的质量小组跑遍全国，以弄清楚
同其他公司竞争的基点，但花费高昂；1990 年华莱士公司赢得了马尔科姆·鲍
尔德里奇全国质量奖，二年以后，这家石油设备公司却因其质量计划导致的
成本上升和油价暴跌，而申请按破产法第十一章清算。
在许多公司里，追求质量的良好动机实际是被误导了。像在瓦利安公司，
追求质量变成一种对顾客毫无意义的机械运动。对顾客没有意义，就不会在
利润或市场份额方面产生效益，那是在浪费精力和金钱。
在他们那里，质量本身成了一种奖赏。而公司似乎对追逐奖牌比追逐利
润更感兴趣。获得国际标准组织（该组织制定欧洲质量标准）的青睐成为某
些公司首要的关心。与此同时，鲍尔德里奇奖的追逐者常常在试图跳越收益
障碍时摔跤。
在德明和朱兰的理论中，被授权的职工应更快作出面向市场的决定，更
快和更好的制造工序会导致改进产品和扩大市场份额。这些言论是德明在50
年代发表的，它马上成为日本管理理论的基础。然而当美国公司正试图抄袭
日本奇迹时悲剧就发生了。
在摩托罗拉、英特尔、惠普和通用电气等公司里，杰出成为准则。但其
他追随德明理论的公司常常把过程和目的混淆起来。质量信徒被方法论迷住
了——削减成本、减少差错、加快周期、持续改进，过不了多久，关心顾客
就被抛到了一边。
结果是“与改进质量相比对总的财务情况关心不够”。
这就是为什么越来越多的公司和管理思想家正在开始重新界定质量定
义。今天重整旗鼓的口号是：向质量要效益。改进产品设计和加快制造度等
概念没有被排斥，但新理论的倡导者放弃了一些全面质量管理所崇拜的狭隘
的统计标准。经理人员正试图断定哪些才是顾客所需要的质量，而且他们通
过使用复杂的金融工具保证质量计划获得效益。
从装备新技术到提高开帐单准确度的方法，每件事都要用一批财务尺度
（例如销售增加潜力和资本收益等）进行衡量，以决定取舍。美国电话电报
公司根据经验发现，如顾客承认质量改进，三个月后表现为财务情况改善。
阿伦对高级经理会议说：“这是美国电话电报公司做过的最重要的一件事。”
例如银行业巨头国民银行现在用附加收益来衡量每一项服务的改进，从
增加出纳员到提供新的抵押贷款都如此。电讯业有实力的GTE 公司正在寻求
按合理成本提高质量。
联邦捷运公司也是1990 年鲍尔德里奇全国质量奖获得者。董事长说：“我
们正把那些向顾客提供的服务中不增加任何价值的质量改进措施剔除出
去。”
这意味着要重新考虑原先的质量目标。例如，在邮件分类工作中，联邦
捷运强调速度高于强调准确性。工人们完成了计划，但在他们争分夺秒达到
限定时间要求的同时，错投的邮件数字大增。当然该公司纠正了大部分错误，
但重投一个错投的邮件要花约50 美元。现在，这家公司已投资1 亿美元于设
置向各地发送邮件路线的新设备，从而解决了邮件分类工作的危机。
又如美国电话电报公司首席执行总裁要该公司53 个营业部门每季度提
交一个报告，讲清楚质量的改进及随后对财务的影响。
于是，任何新的改进质量的倡议要赢得美国电话电报公司最高管理层的
批准，提议者必须首先论证此项倡议能至少减少差错30％和提高投资收益10
％。
马·贝尔公司1993 年使用了这些标准以使它在免费的800 电话市场保持
领先地位。为了减少电话中断——顾客最大的不满——美国电话电报公司仔
细考虑了一项巨大的现代化计划。但这项惊人的10 多亿美元的工程看来不大
可能吸引足够的新顾客以跨过10％投资收益这条门槛。相反，马·贝尔公司
投资了3 亿美元于电力设备以防止其800 电话系统中断。该公司质量管理员
说：“那不是‘给我钱我就给你办妥’的老套，我们在使我们的系统变得更
好过程中，使成本得到补偿。”
比起从竞争者手里抢生意来，向现有的顾客增加销售是较经济的方法。
密歇很大学教授、也是向质量要效益的主要倡导者之一的克拉斯·福尼尔说：
“顾客是一种经济资产。他们没有被列入资产负债平衡表，但是他们应该在
表里面。”广泛的调查，或许甚至邀请顾客参与设计和生产过程，将帮助公
司弄清楚影响顾客购买决定的关键因素。
专家把向质量要效益的6 大步骤分列如下：
1.从一项有效的质量计划开始。缺乏加工和库存控制及其他配套措施等
基础的公司，将发现注重质量能得到厚报。
2.计算提高质量新举措的成本。保单、预防发生问题和监督活动等的成
本都计算在内。并同向顾客提供一项产品或服务的回报对比。
3.判定抓住顾客——或赶走顾客的关键因素是什么。这就需要详细调查
并预测市场变化，特别是竞争者在质量和新产品方面的举措。
4.集中于最可能提高顾客满意程度而成本又合理的改进质量活动。估量
花在质量上的每一美元对抓住顾客和市场份额上的影响。
5.经过在最有希望的方面实验后，开展成功的计划，抛弃那些影响不大
的计划，并密切监视结果，通过宣传成功的事例树立口碑。
6.不断改进计划。衡量成果是否达到预期目标。注意竞争音的举措，毫不犹
豫地采取相应的改进措施。提高质量水无止境
点评：
对于摩托罗拉、英特尔、惠普和通用电气等等，杰出成为了行动准则，但其他追随戴明品质理
论的公司常常把过程和目的混淆起来。对质量顶礼模拜，将追求质量变成一种对顾客毫无意义的机械
活动。信徒们被方法论迷住——削减成本，减小差错，加快周期，持续改进，不多久对顾客的关心就
被抛到一边。这实际上是缘木求鱼。如今重整旗鼓的号角声是：向质量要效益。放弃过去旧的理论中
狭隘的标准，剔除向顾客提供的服务中不增加溢价的质量改进措施，并采用复杂的金融工具和财务指
标衡量向质量要效益的成效。