与此相似的一个问题是投资者在走访项目企业管理层时，把访谈的注意力只集中于对公司董事长、总经理或其他与企业经营直接相关的管理团队上，而忽略了对公司内诸如行政、财务、人力资源、后勤保障等管理人员的重视。这一忽视往往对DD的效果影响重大，特别对依靠管理的企业更为突出。比如A企业，我们在调查人力资源部门时发现，其实际上存在着“一个人的公司”问题，就是公司没有一个完整的管理团队，其发展主要依靠董事长或总经理的个人品质和能力。虽然企业的管理制度表面看起来非常完善，管理架构健全，但董事长和管理层的责权不清，管理层的流动好像走马灯，3年之内换了5个销售副总和3个技术副总，大多数管理层在一起合作的时间不超过两年。这种企业的良好业绩多得益于所处行业的景气度，一旦竞争加剧，就会面临风险。

　　在对企业的“8点钟”考察中，B企业有两点给我们的印象最深刻。它虽然有超过1000名员工，但早上上班时全厂基本上没有一个人迟到。此外是厂门口的三幅标语：“一怕苦，就要想办法，提高技术”、“二怕脏，就要讲卫生，爱护环境”、“三怕死，就要讲安全，避免事故”，以朴实的道理让人对这个传统制造企业的管理充满敬意。

　　另一个案例也可以佐证6天调查的必要性。一次，当我们结束在企业的两天DD之后，企业马上停止了生产，它的财务状况已经恶化到付不起电费的地步，但这一点在其财务报表上却不见蛛丝马迹。

　　在我们对上述三个企业的调查中，最让人满意的管理团队是B企业，核心管理团队拥有股份，而且管理水平也到位，虽然是传统制造行业，由于市场开拓能力强，财务管理实行“实时全面预算管理”，存货周转天数不超过7天，产品毛利率比同行业高出3%。A企业虽然产品供不应求，但会计核算和财务管理不够规范，加之管理层变化大，产品质量不稳定。C企业的盈利能力指标最好看，管理水平也在改进之中，但企业负债率高，与员工的劳动合同也不完善。

　　要会问大问题，也要问小问题，要学会问专业的问题，也要学会问轻松的问题。要将问题进行分门别类的设计，每次的问题都不相同。问题要越问越少、越问越精、越问越细，从大到小地问。DD的提问方法有两种，一是针对性的提问，第二是漫谈式的提问，要让企业家对自己的企业都用问题来思考一遍，即使对其了如指掌的问题也要再思考一下。通过问题，让企业家了解投资机构关心什么、思考什么，以便于在投资后的协调与配合。

　　突出重点、关注细节、重视程序是DD成败的关键。经过以上九种途径的DD，投资者对于企业的情况一般都可以形成比较全面的认识，并对是否投资可以作出初步的决定。从ABC三家企业的案例看，B企业管理规范、成长性好；C企业虽然与员工的劳动关系不完善，但企业管理层愿意改进，且企业盈利能力强，通过改善管理、扩展市场渠道还可以进一步提升盈利水平，这两家企业最终都进入到了投资委员会的会议上，受到了投资者的青睐。A企业虽然技术领先，但管理层变换频繁，是投资的硬伤，不符合我们的投资理念。