知识经济时代给人最浅显的道理就是：信息就是财富，知识就是金钱。综观古今中外，任何成功企业的核心问题都离不开制定企业的长远发展目标，并就企业的发展方向作出相应的远景规划。无论是美国的电脑大王微软、通用电气公司，还是日本的索尼、松下以及德国的奔驰和大众等世界知名企业，抑或中国的海尔、联想电脑等，无不将自己放在一个宏伟的远景之中，具有长远的发展目光。甚至世界上一些先进的中小企业也都有着自己独特的经营理念和和战略规划。可以说，对于一个企业来讲，缺乏长远的发展规划和战略眼光，就没有一个成功企业的今天。烟草企业之所以取得了如此辉煌的业绩，最重要的一点就是，高层管理者们具有了长远的战略发展眼光，有明确的发展目标，而不是鼠目寸光，只看到眼前的点滴利益，忽视长远利益，从战略发展的角度出发，在全球化经济的大背景下，深入研究中国烟草企业实现可持续发展的大方略。

 

在这里我们说，目标对于一个企业可以说十分重要。它是企业寻求创新和成长的参照系，保持永不满足的精神，去不断地追求目标的实现。然而，令人遗憾地是，在中国烟草行业的不少企业家头脑中，确实有目标，但是，由于任期内的短期行为作怪，企业目标却被大打折扣。出现了只顾眼前，不顾长远的短期行为，目光再稍微远点的就是将企业有多少资产作为目标。其实这些都不是企业的正确目标，正确的目标应该是根据企业和自身的优势，确定成为一个什么样的企业，成为什麽层次的企业，成为世界级抗风险能力的企业。所以，中国烟草企业一定要以行业的特征和自身的资源优势来确定目标，而不能以利润和资产为目标，以长远的可持续发展为目标才是真目标。

 

中国烟草企业可以说是白手起家走到今天如此辉煌的，成为中国国民经济利税第一大户，年为国家实现利税两千多亿元。烟草企业的主要管理者们确实有着“个人英雄主义”的色彩。事实上人、财、物都集中在一个人手里，即使是今天企业已经趋于民主管理，集体决策，但是，一些企业，尤其是烟草企业的个别管理者们还是搞一言堂那一套，一切都是一把手说了算，民主只是走形式而已，搞强人政治那一套。

 

事实上，在中国烟草企业家队伍中，搞专制独裁、强人政治的人大有人在。在经营环境不稳定的情况下，或在企业初创时期，这种领导风格还具有一定的优势，它可以降低企业内部的交易成本，提供作出大刀阔斧经营决策的环境，为企业尽早积累原始资本。但是，当烟草企业进入今天的成长、成熟期后，在市场竞争更为激烈，对企业领导者的要求更高、组织更需要团队精神，这种个人英雄主义的表现就会成为阻碍烟草可持续发展的“瓶颈“。所以，中国烟草企业管理层就特别需要依靠懂得现代化管理科学的专家来从事企业的战略规划和目标管理。

 

但是，在实际烟草企业管理过程中，往往无法充分发挥团队精神。在管理团队时，个别烟草企业高管不知该如何下放权力。他们往往事必躬亲，事无巨细，依然是个人打天下的做派，搞得自己手忙脚乱，顾此失彼，往往是丢了西瓜，去捡芝麻。所以我们说，企业的管理是一门艺术，现代化企业管理应重视人性化的拓展，以先进的企业文化引导人；企业的管理风格应当是能给企业创造一种轻松自由的气氛，高压政策和独裁垄断的管理风格最终将导致人心涣散，这是被无数事实所证明了的东西。

 

由于中国烟草企业是由国家宏观调控的专控企业，具有其他行业所不具备的先决条件，实行国内垄断生产与经营。正是由于此，至今烟草企业还或多或少地存在着“烟老大”和“我是专卖，我怕谁？”的官商经营作风，从而导致了烟草企业忽视了诚信经营建设，“生、冷、硬、横”依然存在，这是要不得的；特别是在经济全球化的今天，诚信已经成为任何一个企业的立身之本，长远发展之基。

 

随着市场经济的日益成熟和完善，市场的选择功能和淘汰功能也开始强大起来，暴利时代即将成为历史，微利取代暴利，消费者主权取代生产者主权，买方取代卖方，没有竞争力的企业将会感受到生存的极度艰难，将受到来自国内和国际市场的双重考验，缺乏诚信的企业和企业家不会得到市场和广大消费者的承认，最终一定会被淘汰出局，这就是市场经济发展的必然规律。所以，诚信经营与诚信建设已经成了烟草企业必须恪守和亟待解决的大课题，否则，无论任何一个企业或者一个个体的人，势必走向倒闭或无立足之地的危险境地。

 

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此，也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

 

对于烟草企业来说，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。极为有利的专控政策、 先进的技术、赚钱的工商贸易业模式，加之精良的人力资源是企业成功的必要条件。而在所有这些因素中，人力资本是企业发展过程中最重要的要素。因为只要有了人，技术可以开发，经营模式可以改良，制度可以建立。

 

在中国烟草企业中，技术知识往往被视为第一要素，企业管理者强调引进最先进的技术和设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境和人性化管理，培养能够有效支配资源的高级管理人才。一方面，一些烟草企业招不到高级人才，使企业缺乏有效的管理人力资源；另一方面，由于机制方面的问题，一些烟草企业又不重视潜力人力资源的发掘与培育，使企业出现了人才匮乏的不正常现象；更有甚者由于企业忽视了人才的培育使用，致使企业出现了人才流失现象，这无疑给烟草企业可持续发展造成了可怕的危险。

 

之所以如此，就是因为在烟草企业中没有建立良好的激励机制，忽视对企业干部职工的激励，忽视干部职工的心理因素。所以，任何一个烟草企业要取得长足发展，必须实行人性化管理手段，制造一种宽松的管理环境，使企业的干部职工真正有一种主人翁责任感，自发地产生一种无形的凝聚力，把自己的利益同企业的命运紧紧地联系在一起，有一种共通的认同感，激励其发挥最大的人力资源的效益潜力，这是企业管理的最佳境界。

    

由于中国烟草长期处于国家高度保护下进行所有的经济活动，至今还残留着计划经济的影子，从实际分析看，中国烟草企业的管理者队伍总体还是相当不错的，但是一些企业管理者的管理理念、风格和方式过于粗放，不够细腻。在推进企业长远发展战略过程中，往往是具有一流的战略，三流的实施和执行力；在履行具体政策中，个别烟草企业缺乏细微的监管体系和措施，缺少具体可行并可量化的管理政策，导致企业的长远发展战略往往是虎头蛇尾，执行不力，无法落实。最具说服力的就是，一些烟草企业在企业管理中的一个突出问题是组织内部往往缺少详细的职务分工和职务分析体系，有的职工干部对自己的责、权、利经常是搞不清楚，三者之间出现了严重脱节。一些烟草企业鼓励员工实行目标管理和绩效评估，但到年终业绩检查时，并无具体的用数字支持的监督方案可寻，结果绩效管理仅仅是走过场，搞形式，落不到实处。

   

所以说，企业管理是一项系统工程，整个流程的实施必须细化。要在激烈的市场竞争中取胜，一流的细腻的管理风格是不可或缺的重要因素，切忌不可盲目地粗放管理，做到有计划、有方案、有措施、有保障、形成强有力的企业管理与执行的科学体系。

   

多元化经营又称多样化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，通过开发有发展潜力的产品或者吸收、合并其他行业的企业，充实系列产品结构、丰富产品组合结构的一种经营模式。

 

多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。在出版领域，多元化也是出版业寻求快速发展的重要途径。上个世纪七八十年代以来，国际上一些大型企业为实现迅速扩张，均实施了业务多元化发展战略。例如，著名的培生集团一度通过收购兼，并把自己的经营范围扩展至包括文化基础设施、文化工业、商业、金融、旅游和房地产等在内的诸多领域。经过九十年代一连串调整，培生集团将业务范围锁定在三个方面：培生教育集团、企鹅出版集团、金融时报集团。贝塔斯曼集团也是出版企业多元化经营的典范。经过资本向业外的扩张，贝塔斯曼从一个单一的图书印刷出版公司发展为囊括电视、广播、书友会、音乐俱乐部、电子商务、线上增值服务等众多业务领域以及七个子集团的跨国传媒机构，这是比较成功的多元化案例。

 

但是，对于中国烟草企业而言，由于其国家垄断的特殊形式，专业性较强，不宜进行业界外的盲目扩展。这主要是因为烟草企业对外行业专业知识的匮乏，以及其他方面的一些原因，结局大都是“各线告急”，弄得一塌糊涂，一度造成主业不精，副业扩张太大，窘于管理，经营业绩自然是无利可图，甚至出现难以支撑的不利局面，这就是盲目多元化的必然结果，多元化比细节和烟草企业的实际，量力而行。

 

例如过去云南红红塔集团就走过这样的弯路，吃过盲目多元化的亏，战线拉得太长，涉足的行业过多过杂，出现了顾此失彼的不良现象。当然，红塔集团不愧为中国烟草业的精英，经过一段时间的调整、整合、再造和创新，砍掉不必要的辅业，回归主业，攥起拳头打自己的品牌，巍巍红塔又再现了昔日的风采。中国烟草企业管理者的这种“这山望着那山高”，企业的经营变成了“游击战”，出一个品牌死了，再出一个品牌。 “四面出击”的结果就是“四面楚歌”，企业也会因此走上歧途。

 

当然，并不是说烟草企业不能搞多元化，也并不是说烟草企业搞多元化完全不好。但是，至少从目前的中国烟草企业实际来看，时机还不是很成熟，因为多元化必须建立在企业核心竞争力之上，只有企业具有足够经受市场竞争的严峻考验，才能科学地以主业为主，有效地实行多元化的方略。   

 

纵中观古今中外，有无数成功的企业和企业家，诸如美国微软的比尔.盖茨，日本松下电器的松下幸支助，中国海尔集团的张瑞敏等，许多国内外优秀企业及企业家的经验证明，企业文化的形成对实施企业的战略规划，发展壮大员工队伍是一个不可或缺的管理手段。这些企业成功的秘诀之一，就是发展了一整套企业理念和经营哲学，形成了烟草企业自己独特的企业文化。

   

无论任何行业都离不开企业文化， 企业文化最重要内容之一，就是要充分信任人。“用人不疑，疑人不用”，正是这个道理。然而，个别烟草企业不但没有建立起以人为本的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现内部权力之争，最终导致企业丧失凝聚力，这是一件可悲的事情。

    

因为一个企业如果失去了凝聚力，也就失去了他的社会资本。社会资本是指人们为了实现企业最大化的目标而在企业内部相互信任、相互依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可缺少的。企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的，这也可理解为团队精神。在一家企业内部，徜若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共事合作准则，那么，其员工之间就无法彼此信任，企业的社会资本难以形成，经营效率难以提高，企业的核心竞争力也就不可能得到增强，烟草企业就难以实现可持续发展的宏伟目标。

    

某著名企业失败的最重要原因并非它缺乏人力资源，其实力不可谓不雄厚，而恰恰是缺乏社会资本，缺乏将企业员工相互凝聚的社会基础，管理者之间，管理者与被管理者之间缺乏足够的信任。结果导致了许多有才华的人才在关键时候离职而去，使企业业绩一败涂地，到了不可收拾的地步，企业陷入困境。所以，猜忌疑虑严重是一个合格企业管理者应避讳的东西。

    

现代企业营销是当今企业重要的经营手段，人们传统的市场思维都是先从工业生产的烟草产品开始的，产品问世以后，再拿出去找市场，市场找得怎么样，找市场的水平的高与低，决定着企业的前途和命运。但你会发现，许多产品问世以后，却找不到市场。这样一来，企业的亏损是免不了的。而目前国内绝大多数的民营企业，都是这种做法，他们考虑最多的是产品的功能，而不是其产品市场营销的环境和市场营销的可操作性。

    

在烟草行业所属企业的少数经营者，其实并不知道什么是真正意义上的市场营销和市场营销的核心战略是什么，都狭义地理解“市场营销”就是单纯的广告促销和经销商的连锁加盟。更有甚者，有人还把“营销”和“推销”划上等号。他们不知道还有诸如像“市场的切入点”和“切入方式”等等说法。

    

存在上述问题的根源，除了经营者对市场营销的狭义理解以外，还有就是一个市场营销的思维方式问题。在这方面，烟草企业的管理者们最容易犯的错误有诸如一是盲目追风，人做我亦做，人云我亦云，他们不从人力资源、市场环境、经济规律 、企业文化等诸多方面去考虑，而只是盲目地追风；二是盲目创新，不考虑产品在市场营销方面的可操作性，盲目求新，结果事实证明，市场并不是什么创新都接受的，创新也必须切合实际；三是急功近利、只攻不守。很多民营企业家，为了追求利润的最大化，来不及考虑诸如市场环境、经济规律等问题，结果出现了得不偿失的结局。

 

随着国际国内政治经济形势的发展变化，特别是经济全球化脚步的加快，使中国烟草企业面临更加激烈的国际竞争和严峻挑战。能否真正做到趋利避害，抓住机遇，加快民族烟草业的稳步发展，关键取决于包括企业组织工作在内的各方面应对工作做得如何。烟草企业必须以奋发有为的精神状态，以新视角、新思维、新举措，努力寻求企业干部人才队伍建设的新发展。 抛弃那种在人才选选拔工作中一直存在“在少数人中选人、由少数人来选人”的弊端。公推公选这一选人用人新机制，不但是和党政机关，同样适合烟草企业作为干部人事制度改革的一个新亮点，经实践证明能够有效地克服这一弊端，已在全国范围内为各地所广泛关注。

 

但是，直至目前，所有的探索都是在试点、试验中进行，难以形成一种科学的、长效的，严密规范、广泛公认的制度。矛盾在于，其一是广大的干部职工都对此寄予热望，其二是这项工作在范围、公信力和效率等方面的“瓶颈”制约，难以形成科学化、经常化的制度，影响甚至束缚了它在更大范围内、更高层次上推广。如何打破公推公选制度化的“瓶颈”，已成为国有烟草企业当前构建民主开放的选人用人新机制过程中亟待破解的难题，尤其是企业在选人用人上的偏差，诸如个别企业的领导者搞小宗派，任人唯亲，拉帮结伙，为我是用，搞顺我者昌，逆我者亡那一套， 疏于选人用人，任人唯亲，极大地浪费了企业的宝贵人力资源，造成了企业诸多不和谐潜在问题，给企业发展造成了不必要的损失。

 

因此，一个聪明的企业管理者必须唯才是举，量才而用，虚怀若谷。只有这样的企业管理者才能率领企业不断迎接市场的庄然挑战，才能选好人，用好才，企业管理才不断登上新台阶，才能越办越好，才能得以可持续发展。